發布時間：2019年12月22日
2019年12月18日，聯想控股正式發布柳傳志卸任公司董事長的公告，自12月31日結束后生效。
柳傳志退休了。
在吳曉波寫的《激蕩三十年》里，他把1984年稱為“中國企業家元年”。那一年，張瑞敏創立了海爾，王石創立了萬科。
柳傳志，創立了聯想。
35年后，75歲的柳傳志，這位坎坷、波折、傳奇的企業家卸任聯想控股董事長，正式退休。他也必定留下許多我們的唏噓、感嘆和敬仰。
除了那些被傳頌的故事之外，我想更重要的，是柳傳志還為我們這些后輩，留下了許多值得討論、參考、學習的企業經營思想。
我也從柳老的企業經營思想中，獲益良多。
柳傳志的企業經營思想，流傳最廣的也許就是這九個字：
搭班子、定戰略、帶隊伍。
那我們到底應該如何理解這句話？
搭班子，是建立組織架構，把誰放在什么位置，他們之間是什么關系，有沒有組織文化和基本制度。這是“組織”。
定戰略，是往什么方向走，用什么方法打贏這場仗。這是“戰略”。
帶隊伍，是這個班子往這個方向走的路上，如何激勵，如何獎懲，如何培訓等等。這是“管理”。
柳傳志這句話，實際上是在說“組織”、“戰略”、“管理”三者之間的關系，對這三件事情做了一個排序。
這句話其實也是在說，戰略是一個集體思維的過程，認為戰略制定植根于組織文化。
因此柳傳志的企業經營思想，是先把人找到，先“搭班子”，把他們放在一起，看看這群人身上，能生發出什么，再“定戰略”，最后“帶隊伍”。
但無獨有偶，另一位偉大的企業家，阿里巴巴創始人馬云，幾乎說過一句一模一樣的話：
定戰略、搭班子、帶隊伍。
所以馬云常常先決定要做什么，再找人為戰略服務。戰略決定組織，組織緊隨戰略。
而戰略一經確定，接下來就是堅決執行。
阿里十八羅漢之一，前螞蟻金服董事長彭蕾也曾經說過：
無論馬云的決定是什么，我的任務只有一個——
幫助這個決定，成為最正確的決定。
那么現在問題來了，兩位高手，說的話完全一樣，字也一樣，偏偏順序不一樣。
誰是對的？
有次我和前阿里巴巴總裁衛哲交流，他告訴我，他曾經就這個問題專門問過馬云：你和柳老，誰說的對？
結果馬云說，都對。看不同階段。
在剛開始創業時，柳老說的對。一開始創業，就是看菜吃飯，幾個人，幾條棒，幾桿槍，看看能干點什么，先活下來再說。
所以先搭班子，后定戰略。戰略不是必需品，而是奢侈品。一開始最大的任務，是生存。
等到解決生存問題，沒有下輪融資也能活了，現金流也很好了，才可以考慮倒過來，先定戰略，后搭班子。
所以柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”這句話，最好要和馬云說的“定戰略、搭班子、帶隊伍”這句話結合起來看，這樣才會有更全面深刻的理解，知道在不同階段用不同的策略。
柳傳志留下來的第二個企業經營思想，是貿工技。
與之相對應的，是技工貿。
早年在聯想內部，柳傳志曾經和當時的聯想總工程師倪光南關于如何選擇這兩條路線，有過激烈的爭論。
什么是貿工技，技工貿？
貿，就是貿易；工，就是工程；技，就是技術。
所以貿工技，技工貿，本質又是優先級的排序問題。這也像在攀登珠穆朗瑪峰，是選擇從南坡上，還是從北坡上。
柳傳志主張貿工技，依靠中國制造的成本優勢和當時的銷售優勢，從貿易，走向工程，走向技術。
倪光南主張技工貿，應該優先主攻發展芯片等技術，走向工程，最后走向貿易。
最后，柳傳志帶領聯想，選擇貿工技的道路。這也相當于說商業模式相對更重要，技術暫時相對靠后排。
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而到了今天，有很多人翻出這句話來批評柳傳志。說聯想不如以前很重要的原因就在于沒有優先發展技術。
因為另一家以技工貿為代表的企業——華為，在這個時代獲得成功，成為眾多企業的標桿。
但是，但是，值得我們思考的，是聯想當年真的錯了嗎？
也許沒有。
我常說商業世界有兩種最基本的模式，創造價值和傳遞價值。
有人能把東西做得很好，滿足用戶的需求、體驗、個性化。而有人能把東西賣的很好，減少流通環節，降低交易成本，提高效率。
這兩種模式都有價值，關鍵在于哪個適合自己，更符合聯想當時的背景。
聯想創立時的1984年，正是改革開放的初期，而柳傳志和倪光南發生爭論的1994年，社會主義市場經濟體制剛剛建立沒多久，我們對于商業世界的“交易”，理解還很匱乏。在改革開放前交易買賣，甚至有可能被定義為“投機倒把”。
柳傳志當年有勇氣以“貿”為核心，其實很不容易。
而且那個時候，中國的科技制造業發展也很不成熟。
柳傳志去年接受《中國企業家》采訪時，還說到：
這個是有歷史環境的，在當年我不貿工技怎么辦？當年公司都拿不到生產批文，我只能先從貿易開始，后來拿到生產批文以后，我得有錢，當年又沒有風險投資，我需要做大量的AST代理了錢以后來養活技和工。
所以在當時的背景下，聯想選擇貿工技的道路，可能是對的。
當然，這個問題已經爭論幾十年了，從沒有結果。
聯想輝煌的時候，有人說貿工技選對了，倪光南迂腐。
現在聯想遇到挑戰，又有人說技工貿才對，柳傳志浮夸。
其實在PC領域內，誰是技工貿呢？
IBM？IBM賣給了聯想。HP嗎？惠普也不如從前。
在PC市場中，不管技工貿，還是貿工技，做得都不太好，至少不如從前。聯想的挑戰，可能也不是這兩者的問題。
這個問題，可能是行業的問題。對時代變化不夠敏感，對過去成功路徑的自信和依賴。
但我們應該從柳傳志貿工技思想中學習到的，應該是明白沒有最正確，只有最適合。還是要回到當時的背景，不能拿今天的標準，判斷過去的事情。
而且貿工技的戰略，對今天很多企業發展來說依然有效。
柳傳志留下來的第三個企業經營思想，是復盤。
柳傳志曾經說過：
復盤至關重要，通過復盤總結經驗教訓，尤其是失敗的事情，要認真，不給自己留任何情面地把這個事想清楚，把事情想明白，然后就可以謀定而后動了。
聯想，應該也是把復盤這件事做得最好的代表之一。這一點，特別值得學習。
那什么是“聯想的復盤方法論”？
聯想把復盤，分為四個步驟：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。
首先，回顧目標。
回顧目標，要回答兩個問題：我的目標是什么？完成目標的里程碑有哪些？
我的目標，是要在3個月內簽下大客戶，完成200萬業績的銷售。
里程碑，是第一個月了解客戶，第二個月和客戶建立信任，第三個月完成銷售。
接著，評估結果。
評估也主要看兩個東西：亮點，和不足。
亮點，是用2個月的時間就拿下這名大客戶，但是不足是只完成了180萬的業績。
然后，分析原因。
做對了什么？做錯了什么？
提前一個月簽下客戶，是因為頻繁拜訪，充分了解客戶需求，并用A話術B方法，打動了客戶。
只簽了180萬，是因為銷售過程中，談判技巧不足。
最后，總結規律。
根據分析，也許可以提煉總結這樣的幾點做法，寫入工作手冊。
1.以后所有員工，對新客戶的每月拜訪次數，不能少于N次。
2.A話術和B方法，要列入培訓項目。
3.談判技巧，也要列入培訓項目。
只有完成這一步，才算是一個完整的復盤。這也是聯想的復盤方法論。
但我們學習聯想的，其實不僅是復盤的方法，還有復盤背后的邏輯。
復盤，是讓任何一件事情最終都有閉環，凡事有交代、件件有著落、事事有回音。通過復盤的方式，對的繼續復制，錯的絕不再犯，實現閉環，循環上升。
最后的話
柳傳志，是我非常敬佩的企業家，從他留下的三個企業經營管理思想里，我學習到很多。
柳老要退休了，他自己說，要有自知之明，把棒交給年輕人。
把棒交給年輕人。我們當然要感謝他為蓬勃的后生們讓出了位置，我們也要感謝他做出的貢獻。
不管是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，還是“貿工技”，還是“復盤”，還是其他思想實踐，對當今的商業世界都是珍貴的財富。
長江后浪推前浪， 后浪也只有在前浪的基礎上不斷反思學習，才有機會疊得越來越高，只有這樣，商業也才會越來越進步。
最后，也是最重要的，還是要祝福柳傳志柳老，希望他在退休后能享受新的生活。75歲，解甲歸田，是為退。
感謝，并祝福。
注：文/劉潤，公眾號：劉潤，
